现代企业的人力资源战略，视培训为一大模块，对其必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱，花的钱有什么效果，成为让老板头疼的难题。

　　作为人力资源管理者，我们深知，培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎战和调整。培训的重要性已毋庸置疑。但很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性，而有效果评估的，也往往是走形式。其中，如何避免培训效果评估“流于形式”，也是HR百谈不厌的话题。

　　主持人

　　鲍明刚

　　北京大学光华管理学院管理学博士、资深咨询顾问，中人网现任副总裁

　　现场嘉宾

　　卢放鸣 北京邮电大学 培训经理

　　李富清 中国继续教育联合学院 教授

　　王会卿 普天信息技术研究院有限公司 培训经理

　　于雪梅 东方家园装饰工程有限公司 人事行政总监

　　王 静 中国民航信息网络有限公司 培训经理

　　王泽一 睿呈时代信息科技有限公司 培训经理

　　雷 平 文津国际投资 北京 有限公司 培训经理

　　评估中的三“W”

　　鲍明刚 关于培训评估，想必在座的各位有很多经验性、规律性的东西，今天的讨论就是希望大家互相交流一下，没有对错之分，也许，这些将是理论研究的基础。我们的第一个话题，是评估中的三个“W”：who由谁来评估；what评估哪些元素；when评估的周期。

　　李富清 我首先要说的是柯氏评估法，它在世界范围内已经流行了50年，对评估影响很大，但是也有一些误导。还有很多人把评估看作培训后的一项工作，我感觉培训评估应该评估四个大方面，就是培训需求、设计策划、实施运作和培训结果。

　　我个人认为，需求和对培训项目的设计与策划评估最重要，应该把主要的人、财、物放在培训项目之前的需求分析和评估上，放在培训项目实施运作之前的设计和策划上。具体内容应因人而异，因培训项目而异，应当从企业内部出发。

　　卢放鸣 李教授讲得很好，我从另外一个角度来说，我们做评估的时候是站在我们的角度，关心的是学员对教师讲课的反应，实际是“教学效果评估”。此外还有一个“管理评估”，就是我们提供服务，学员是不是满意。评估的形式是填培训反馈表，请所有的学员给教师的培训服务打分数。这个比较客观，但表格包含内容有限，还是比较粗。

　　雷 平 培训效果评估，首先要看做什么培训，比如知识和技能方面的培训，比较容易评估。最难评估的是态度，还有跟公司效益挂钩的培训。刚才李教授也说了，评估首先应该放在培训需求分析、策划方面。我们现在做评估一般是两级，第一级针对培训老师及培训设备，第二级评估他的行动策划，让直线领导根据他的计划监督他接受培训后的工作并予以指导。

　　另外，做完培训调查问卷之后，人力资源还要更细致地访谈，深入了解学员的需求，知道该付培训师多少钱，工作该打多少分，对以后的工作有多少帮助。

　　于雪梅 我们的培训主要是流程和业务知识，难点还是管理方面。每年我们计划都做得很好，费用也定得很高，但每次申请费用，负责财务的老总最常问的就是：你花这么多钱，怎么保证培训能给公司带来利润增长，大约增长多少？所以，我只好要求咨询公司给我一些工具，包括时间管理、会议管理，执行力等方面的，多少能让管理层能看到一些效果。

　　王泽一 资金方面，我们是只要老板签字，财务就得签字。评估基本上是公司来做，评估分两个层面，一是反映层，一是学习层。反映层包括老师、内容，还有培训组织。学习层包括收获所在、不足之处、行动计划。

　　具体操作的时候，我们会有所侧重，比如管理培训评估一般做到学习层；技术培训一般做到反映层。而且，根据培训内容不同，评估手段不同。培训内容大体可以分执行和态度，技能的培训则很容易测出结果来。

　　王会卿 我们评估两个层面，一是管理层，一是基层。管理层是训前评估和训前调查；基层员工只是贯彻他们对企业文化的认知，是一个满意度调查表，但填调查表的时候会有一个形式化的问题。

　　鲍明刚 我这里有几个数据，简单跟大家分享一下：

　　第一个数据是我们中人网做的一个调查，就是企业培训效果评估的现状，15%的是进行比较深的评估，从这个情况来看，大家对培训还是蛮重视的。

　　第二个数据(数据来源：chinahrd.net)显示，测试方法中，学习方面的评估采用笔试的多一点。

　　第三个是美国的一个数据，由此可以看出，我们对中国企业的调查结果和全球范围内的调查结果很相近。

　　评估障碍：怎么解决

　　鲍明刚 第二个要讨论的话题，是效果评估遇到的主要障碍和风险，对此又有什么样的解决办法呢？各位请畅所欲言。

　　王泽一 我们的评估做得不多，我说两点，第一个是要取得老板对培训工作的支持，第二个可能涉及到个人魅力、专业程度，还有人际关系层面的东西，取得大家对你的认可、信任。

　　于雪梅 障碍方面，一是需要评估的人可能对这个工作重视不够，很少有人很认真地去填写调查问卷。二是缺乏更多有效的评估工具。三是财务部门要求量化的数据，我很难给他。

　　雷 平 取得上级还有同级经理的支持，是我们现在遇到的一个比较大的障碍，另外一个是评估工具，现在用的都是调查问卷之类的，没有普及特别有效的评估工具，评估方面知识不足。

　　卢放鸣 关于满意度调查，第一个是谁满意，我们主要关注的是学员对教师教学的满意，但教师要写教材，我们也通过这个筛选优秀教师。

　　第二个是谁评估，是企业里的领导，还是人力资源部，或者生产线上的领导？评估者不同标准就有别。人力资源部的标准跟生产线上的领导可能就不一样，受训员工评估的标准跟人力资源部也不一样。比如说人力资源部可能希望学习系统的理论，员工可能更喜欢学技能，跟他的生产直接挂钩，这样，他去参加理论培训效果就会不好，这个时候对老师就不好评估了。

　　王泽一 培训最好拉着老板，且他必须有执行权，让老板感觉到他在培训当中的重要性。

　　李富清 大多数企业都是依照铱率纤募队评估法来做，这里面有三个障碍：

　　一是在效果评估环节的规范上，是所有项目都做四级评估吗？我个人认为，三个月以内的企业内训可以主要集中在前两个层面上，所谓的反应、学习。三个月以上或是一年半左右的长期培训项目，再进行所谓的投资回报率之类的四级评估，包括行动和结果。

　　二是评估走过程。使用培训机构自己设计的问卷调查表，往往要么有利于自己选定的培训讲师个人，要么利于自己的工作。其实，应由负责企业管理的人和计委来做。培训管理者你的项目是自己策划、运作，最后效果评估还是你，我们管这种方法叫做自娱自乐，这不科学、不严谨。

　　三是忽悠人的色彩非常浓厚。用说学逗唱取代培训的实质内容，用与教学内容无关的游戏、故事、案例来填充培训时间，用笑声和掌声衡量培训的好坏，用课堂上的即时效应来替代培训之后的延时效应等，这个障碍特别大。

　　卢放鸣 我们也有这样的困惑，应该由第三方来评估，这是最合理的，但这样对企业来说成本是很高的，所以，这个不太好操作。得先了解企业员工目前的水平，做完调研以后，再跟踪培训效果，可能还有方方面面，当然，这样评估可能才比较客观。

　　雷 平 我想说评估中主要的障碍在做绩效考核的时候，培训是绩效考核的一部分，培训评估直接影响到绩效成绩。但最后跟绩效怎么挂钩，占比多少，需要逐渐量化，把不可量化的东西量化掉，这是挺难做的。

　　鲍明刚 我简单归纳了一下，刚才大家主要涉及三类问题，一类涉及到工具方法，另一类是互相的支持配合、理解，还有一类是机制和环节的问题。

　　我这里有几个数据(数据来源：chinahrd.net)：

　　可以看到，这里还有一个培训评估尺度选择的风险，一般有5个相关因素：

　　第一个是相关度，比如说住宿条件、各种环境的安排，就是相关性。第二个是可信度，有的时候换一个环境测试就不一样。第三个是区分度，就是所测量的东西真正能把不同级别的人分出来。第四个是可行性，可能方案很理想，但是如果做不到就是不可行。包括刚才讲的要选一个第三方评估公司，比如费用、技术问题，都会影响方案能否达到效果。最后一个是有效性，就是结果是不是真的能反映培训效果。

　　投资回报率：怎么算

　　鲍明刚 前不久我参加一个论坛，有企业开发了一个软件，说能够帮助企业把投资回报率测出来。现在我们就谈谈计算投资回报率的话题。

　　李富清 投资回报率落实到具体培训项目，要做很难。培训的成果体现在不同的层面和阶段上，收益有个人/组织，当前性的/滞后性，经济性的/非经济的，可量化的/不可量化。而且，效果评估应该包括很多方面，比如培训目标是否实现，培训要求是否满足，还有培训管理，培训讲师，培训经费，培训的方式、方法等。同时，有的培训成果并非立竿见影，而是有一个显现的过程。

　　卢放鸣 首先，投资回报率得有一个定义，计算的话是不是可以比如写出几个公式，把公式放进去，然后去一点点计算。问题是效果是比较虚的，量化比较困难。

　　雷 平 现在，为什么越来越多的企业关注培训的投资回报率呢？因为很多时候，他做完培训之后，人力资源部没办法给一个好的交代。还有上下级的压力，都会对人力资源部的工作产生置疑。所以，便想引进投资回报率，用量化的东西衡量培训的效果。

　　我觉得评估应该回归到原点：就是你为什么要做培训？目的是什么？概括说来，培训就是要提升现有人员的能力，特别不符合现在公司的要求的人要提高能力，所以要对他进行培训。如果说这个目的很清楚，做不做投资回报率都没有关系，因为你的目的清楚了，你才会做相应的培训项目。算投资回报率，做评估分析、项目调查，最终还是为满足培训目的。

　　王会卿 我们已经用了一个工具进行测评，但如何从数据里筛选，以便真正测量培训效果，目前还没有找到，包括我们的绩效考核，还没有选好哪个点可以从这个数据里面提取出来。

　　听 众 公司有两个人最关心回报率，一个是企业老板，另外一是培训部的负责人。

　　另外，企业发展不同阶段需要不同的人才，完全把满足企业人才需求寄托于培训改变，不太现实。所以，评估一个更多针对管理细节，而不单纯是培训效果。至于最终结果，是企业好所有的环节都好，如果企业发展不好，单纯一个部门再突出，或者培训效果再好，也不可能所有环节都好。

　　目前，国内的企业，尤其是领导对培训的重视不够。而且，跨国企业、国有企业、民营企业，不同企业的领导对培训的认识差别非常大。很少中国企业领导把培训看成常态化的投入，一投入这个钱，就觉得要拿回报，其实是不对的。在跨国企业，培训是常态化，新、老员工每三个月要上一次课，而且都有标准化的课程体系。但国内很多企业，会认为培训是高投入的东西。所以，效果就卡在老板对培训本身的认识上，没有把培训本身的重要性提到一个战略高度。

　　鲍明刚 我这里有这样的一些数据：美国培训与开发协会发布的2002年行业报告中，7%的企业进行了投资回报率的测算；中人网《中国企业培训现状调查》中，2.33%的企业进行了ROI的测算；Verizon Communication预计，自己在每个项目上的ROI测算成本为5000美元；许多企业用ROE等简化方法替代ROI的分析。

　　这里还有CIO的一个观点：投资回报率并不适合所有的培训项目，最适合进行培训投资回报率分析的培训项目，有三个特点：具有清晰明确的成果；不是一次性的；在公司内很常见(成为公司的战略重点)，并且能够产生可以加以区分的效果。

　　我之前曾经接触过国内商学院的几个院长，他们对这些问题的看法和大家差不多，想去研究，但做得还是很少。

　　费用VS效果：矛与盾

　　鲍明刚 关于培训，一方面我们要花钱，也有人想知道花了这个钱之后带来什么效果，另一方面，又不好把这个数字准确地测出来，在这种情况下，我们怎么处理这个矛盾？

　　王会卿 一般我们会先做一个调研，保证培训对公司适用。最后是一个满意度调查，主要是通过这两个方面。

　　王 静 第一个要满足管理层的培训。我们分高层、中层和普通员工，高层的培训只要提供需求，我们满足；中层，我们会根据公司的战略，配合重点去选一些课程；员工层级，是在普及的前提下，会有一些倾向性，比如小部门经理，他特别愿意自发学习的话，我就倾向于这个多一点。

　　王泽一 第一点，要循序渐进提高老板对培训的重视。第二点，方案怎么产生要考虑人性、组织性和重视度。第三点，尽量做系列课程，尽量以组织发展项目来进行设计，把它做成项目制度。最后一点，课程项目尽可能跟业务管理项目结合。比如说质量部要搞质量管理，培训能不能跟他们融合进行？这里有一个核心概念，就是配套。

　　于雪梅 想都令人满意，首先在培训需求调查时就要考虑。做培训计划之前就做调查，从管理层、中层，一直到员工个人，满足各个层面的需求。课程方面选择针对自己们公司的，召开会议让公司领导层参与，最后大家决策。

　　雷 平 每年做培训计划时，培训费用要跟公司上年效益挂钩，经费控制由人力资源部来协调、控制。要想达到培训效果，应该有三个方面：目的性、针对性、技巧性。

　　目的性就是培训内容结合公司发展战略、员工需求定。针对性是因为员工自身结构不同，培训课程要不一样。新员工、中高层管理者、团队、后备人才这几个层次，兴趣不一样，要针对于他们自身的能力来提升，使培训达到更好的效果。

　　技巧性是使计划先让中层管理者决策，让员工了解，尽量减少各个部门沟通、融合的过程，并且不至于让大家觉得像命令。

　　李富清 第一个，要规范企业培训管理，防止随意性。现在，很多企业负责人往往培训项目拍脑瓜，培训内容拍胸脯，培训教师拍肩膀，培训结束拍屁股。

　　第二个，适度地导入ISO10015(国家标准代码GDP1902)作为培训管理工作的主要依据。比如培训管理，应该划分为四个大的阶段，需求分析、设计策划、实施运作、效果评估，每个阶段要有具体的工作规范。比如在设计策划领域，应该确定制约条件、培训方式、培训计划、购培训提供者。

　　第三个，加强对企业培训经理、内训师的培训。

　　鲍明刚 培训评估的话题，我就自己的一些想法简单说几点。

　　第一个是问题核心，包括培养服务意识和赢得信任。第二个是两个基础，一是明确标准和目标，二是有没有扎实的实际工作，而不仅是单个的数据证明我做得好。第三个，并不存在绝对最佳的培训评估方案，并且要注意七个因素：

　　以上这七个因素，确定了我们到底给一个比较准确的评估结果，还是给一个相对粗犷的，但是能接受比较有效的评估结果。

　　此外，设计一个评估体系需要考虑10个维度：评估什么；谁评估；评估周期；指标精细程度；单一综合指标与多指标；主观与客观，也不是说客观一定比主观好，主观也是需要的；相对与绝对；固定百分比与不固定比例，这要结合自己企业的情况，最后设计方案的时候，要在每个纬度上找一个适合自己的点；多重数据源与单一数据源。

　　引用两个学者的三个忠告收束吧：

　　詹姆斯：仅由那些学习了课程，或者负责设计和实施培训的人所征求到的意见来评估是有局限性的；在培训之前与员工就一些关于目标的沟通是非常重要的：考虑培训如何服务于组织战略、如何促进雇员的专业和职业发展；

　　克雷普斯：培训的副产品是什么？对于评估获得的培训效果用什么尺度衡量合适？培训的收益成本计算可能被曲解，因为重要利益事实上是无形和长期的。

　　最后，非常感谢大家交流分享，希望我们以后继续。谢谢大家！